دور الاتصال المؤسسي الداخلي في بناء وتعزيز الثقافة التنظيمية

لمى منصور

تهتم المؤسسات الحديثة في العنصر البشري، نتيجة للدور الذي يلعبه في حياة المؤسسة وتكاملها، ويأتي هذا الاهتمام لأنّه العامل الأكثر تغيّرًا وتأثيرًا بسبب طبيعته الديناميكيّة سواء في علاقاته الفرديّة أو الجماعيّة، ومدى انعكاس ذلك على العمليّة الإنتاجيّة، والسلوك الذي يمارسه الفرد بشكل عام هو محصلة لمجموعة من العوامل النفسية والاجتماعية والثقافية والاقتصاديّة وغيرها من العوامل التي لا يمكن التنبؤ بها أحيانًا؛ لاختلاف خصوصيّة كل فرد، ومستوى تأثره وتأثيره بها.

تحتاج بيئة العمل الجامعة لتلك التغيرات والتقلبات إلى بناء مجتمعها بما ينسجم مع أهدافها الاستراتيجية، ورؤيتها المستقبلية، لتحقق الاستقرار والإنتاج بفاعليّة، من خلال بناء ثفاقة تنظيمية خاصة بالمؤسسة، وبناؤها يتطلب وجود قيادة إبداعيّة، تستطيع أن تحفز العاملين وتكسب ثقتهم واستقرارهم النفسي والوظيفي، ليكونوا قادرين على أداء التزاماتهم ومهامهم، وليتحقق ذلك لا بد من ممارسة عمليّة اتصاليّة فعالة مع العاملين، إذ تشكّل عمليّة الاتصال المؤسسي الداخلي العمود الفقري في بناء وتطوير هذه الثقافة.

وسيتناول المقال البحثي هنا الدور الذي يلعبه الاتصال المؤسسي الداخلي في عمليّة بناء وتعزيز الثقافة التنظيميّة، ومدى حاجة المؤسسات إلى وجود قيادة إبداعيّة قادرة على تحقيق ذلك، من خلال الإجابة على التساؤل الآتي: ما هو دور الاتصال المؤسسي الداخلي في بناء وتعزيز الثقافة التنظيميّة؟

الثقافة التنظيميّة

تعد الثقافة التنظيميّة الركيزة الأساسيّة في بناء المؤسسات الحديثة، وتعكس السلوك العام لدى العاملين، وتشكل أحد أهم عناصر القوة في أي مؤسسة، فهي تشير إلى تاريخ المؤسسة، وما تشمله من قيم ومعتقدات وأعراف وتوقعات تنظيميّة، وتتميز بأنّها مرنة وقابلة للتطور والنمو داخل المؤسسة، حيث يشير العنزري (2005) إلى أنّ الثقافة تتشكّل عند الإنسان من مجموعة المعلومات والمعتقدات والفنون والقوانين والأخلاق والعادات المحيطة به، إضافة إلى أي قدرات أخرى اكتسبها بحكم عضويته في المجتمع.

وتتمثل عناصر الثقافة التنظيمية كما يتناولها ساعد (2016) في:

القيم التنظيميّة التي تعكس القيم ذات العلاقة بالمساواة بين العاملين، وإدارة الوقت، والاحترام المتبادل.

المعتقدات حول المنظومة الاجتماعية وبيئة العمل، وآلية إتمام الواجبات المطلوبة داخل المؤسسة.

الأعراف التنظيميّة التي يلتزم بها العاملون المفهومة ضمنيًا دون نصوص مكتوبة.

التوقعات التنظيميّة التي يتوقعها العامل من المؤسسة والعكس، وطبيعة العلاقة بين المرؤسين والرؤساء، والعلاقة بين العاملين أنفسهم.

وتعمل مجموعة العناصر السابقة على تحريك القيمة الجمعية للأفراد العاملين في المؤسسة، وتوجههم خلال أداء العمل، وتشكل مناخًا مؤسسيًا، وتبني جسرًا من العلاقات المتميزة مع غيرها من المؤسسات، ويقوم اختلاف العناصر المشكلة للثقافة على عدد من الركائز أهمها: الخصائص الفردية لدى كل فرد، والعلاقة التي تجمع المؤسسة بالبيئة المحيطة بما يتناسب مع أهداف العاملين وتوجهات المؤسسة ذاتها، والثقافة الاجتماعية السائدة (قوي، 2003).

ويأتي بناؤها من خلال التدريب المستمر للعاملين في المؤسسة، وتحفيزهم ومكافأتهم وتقديم الإرشاد لهم، وتمكينهم من تبني الثقافة التنظيميّة السائدة (أحمد، 2013)، وينعكس سلوك الأفراد العاملين في المؤسسة على أدائهم الإداري الممارس في بيئة العمل، حيث ينسجم مفهوم السلوك التنظيمي مع مستوى تفاعل العنصر البشري داخل المؤسسة مع العناصر الأخرى، وهو ترجمة تطبيقيّة لمختلف الجوانب المعرفيّة والعلميّة.

ويبين هذا السلوك مستوى إدراك وتفكير العاملين، وطبيعة شخصيتهم، ونسبة رضاهم الوظيفي، متقاطعًا مع توجهاتهم وقيمهم، ويشكّل ردود الفعل المستجابة لدى العاملين بعد تعاملهم واتصالهم مع الأفراد الآخرين داخل بيئة المؤسسة وخارجها، وتتمثل هذه الردود إما سلوك لغوي أو مشاعر أو انفعالات، وهو نتاج للثقافة التنظيمية، لدورها في كفاءة السلوك التنظيمي للعاملين (إبراهيم، 2015).

إن آلية بناء هذه المنظومة الثقافية تتطلب وجود قيادة قادرة على إدارة العملية الاتصالية والإدراية لتعزيزها وتطويرها، ورسم السلوك التنظيمي؛ للوصول إلى الكفاءة والفاعلية في العمل.

والمؤسسة التي تسود فيها الثقافة الأوتوقراطيّة فإنها تعاني من وجود مساحة ضيقة في طبيعة الاتصالات وأنشطتها، وجمود في أداء المهام الإدارية، والتوجه نحو المركزيّة في عمليّة صنع واتخاذ القرار، حيث يكون شكل الاتصال عموديًا من أعلى إلى أسفل، وبالتالي يقل التعاون وتنخفض نسبة المشاركة، ويكون مستوى تبادل المعلومات ضعيفًا.

في المقابل، حين تكون الثقافة الديموقراطيّة هي السائدة؛ فإنّ طبيعة الاتصال المؤسسي الداخلي فيها تكون قائمة على المشاركة الفاعلة بين العاملين في اتخاذ القرار، بحيث تتنوع أنشطة الاتصال، وتتمثل بأشكال واتجاهات متعددة، مما يوفر السهولة في تبادل المعلومات، ويساعد في تحقيق نسبة عالية من الاستجابة حول طبيعة الثقافة التي تسعى المؤسسىة إلى تعزيزها، هذا بدوره ينعكس على توجهات العاملين وسلوكهم داخل المؤسسة بناءً على محصلة القيم التي يتوصلون إليها عبر الأنشطة الاتصاليّة، وروح التعاون والمشاركة التي يتم بناؤها في ذهن العاملين، مما يتولد شعورًا بالانتماء، ويخلق حالة من الانسجام داخل المؤسسة، مما يسهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجيّة الداخليّة والخارجيّة.

الاتصال المؤسسي الداخلي

يُعرف الاتصال بأنّه عمليّة مستمرّة لنقل وتبادل المعلومات بين الأفراد والجماعات، ويتم بشكل مباشر أو من خلال وسيلة ما تختلف باختلاف طبيعة الاتصال، بهدف التأثير على سلوكهم وثقافتهم، و تتميز عمليّة الاتصال بأنّها عمليّة تفاعل ومشاركة بين طرفيّ الاتصال، حيث يؤثر كل منهما على الآخر، من خلال طبيعة المحتوى والرسالة المتبادلة.

وتعد استراتيجيات الاتصال مخطط شامل للسياسة الاتصاليّة للمؤسسة، وتشمل عددًا من القرارات الهامّة حول الأهداف الاتصاليّة التي تسعى إلى تحقيقها، ويتراوح عمرها ما بين ثلاث إلى خمس سنوات، ويحدد هذا المخطط أولويّات المؤسسة، واحتياجات الفئات المستهدفة، ومن ثم يحدد طبيعة الأنشطة الاتصاليّة والمسؤوليّة، ويعمل على ضبط الموارد المطلوبة (الجودي، 2012).

وتأتي الاتصالات الإداريّة سعيًا لنقل المعلومات الخاصّة ذات العلاقة بالمؤسسة، لتبادل الأفكار والقيم بين العاملين، ويعتمد مفهوم الاتصال الداخلي حسب علم النفس الاجتماعي على العلاقات والجماعات بين العاملين في المؤسسة، حيث يشمل العلاقات الرسميّة وغير الرسميّة، ويحكم العلاقات بين الأفراد، والتأثير عليهم من خلال العاطفة والانفعالات والرغبات، ويعبّر عن الثقافة والقيم، والمشكّل الأساسي لها داخل المؤسسة (حياة، 2007).

والاتصال الإداري هو شبكة من العمليّات الهادفة إلى بناء علاقات وقيم من خلال تبادل المعلومات والمضامين بين العاملين والجماهير الأساسية للمؤسسة في بيئة العمل، للحفاظ على بقائها واستمراريتها.

وترتبط فاعليّة المؤسسة ارتباطًا وثيقًا في مستوى نشاطها الاتصالي، حيث تصل نسبة الاتصالات إلى 75% من نشاط المؤسسة، ويقضي المديرون 80% من وقتهم في قضاء أنشطة اتصاليّة مباشرة مع الآخرين، في المقابل 20% من ذلك الوقت يشمل اتصالات مقروءة ومكتوبة (أحمد، 2021، ص82).

الأنشطة الاتصاليّة الداخليّة

يتم توجيه الأنشطة الاتصاليّة إلى جمهور المؤسسة الداخلي، ويقصد به كافّة العاملين في المؤسسة ويشمل ذلك مختلف الأقسام والمستويات الإدراية، وتأتي الاتصالات الداخلية للتعامل مع هذا الجمهور سعيًا نحو تحقيق الاستقرار للمؤسسة وجمهورها، وتعتبر المؤسسة عبارة عن تنظيم لمختلف العناصر البشرية العاملة فيها، بحيث كل عامل فيها له حقوق وعليه واجبات ومهام عليه إنجازها، إضافة إلى طبيعة العلاقة الاجتماعية مع الآخرين، وتؤثر هذه العلاقات المتبادلة على حياتهم، وعلى نظرتهم للمؤسسة التي يعملون بها (كريمة، 2010).

تهدف الاتصالات الداخليّة إلى تحقيق وتعزيز الرضا الوظيفي، وبناء ثقة متبادلة بين المؤسسة والجمهور الداخلي، إضافة إلى إشراك العاملين في نجاح المؤسسة من خلال سماع مقترحاتهم وأفكارهم، والاهتمام بالجانب الاجتماعي لهم، ولا يمكن تحقيق الأهداف دون تحديد الأنشطة الاتصاليّة والتكتكيات المستخدمة، ضمن أدوات الاتصال المناسبة والمتوفرة في بيئة العمل، وتحديد من سيقوم بها والفترة الزمنيّة المخصصة لها.

ويتطلب هذا وجود قيادة إبداعيّة قادرة على إدارة وتوجيه مختلف الأنشطة الاتصاليّة الداخليّة، وأوضح بوراس (2014 ) أنّ القيادة هي العملية التي يتم من خلالها التأثير على الأفراد لجعلهم يرغبون في تحقيق أهداف المؤسسة، وتستند على قواعد ومبادئ على القائد أن يعتمد عليها ليكون قادرًا على التأثير في الآخرين ويغير من سلوكهم الإداري بالشكل الذي يتناسب مع أهداف وطبيعة المؤسسة، ويعرفها روز وبروان بأنها إيجاد علاقات إيجابية مع المرؤوسين والعاملين لتحقيق التنافس لصالح العمل، وهي عملية تفاعل بين القادة ومجموعة الناس في موقف ما أثناء أداء العمل، يترتب عليه تحديد الأهداف المشتركة ثم العمل على تحقيقها.

وترى ساعد (2016) أن القائد المبدع هو القائد الذي يسعى إلى بناء ثقافة تنظيمية مميزة من خلال تهيئة المناخ والظروف التنظيمية في ظل جوّ من المشاركة والتفاعل، إذ تحقق المشاركة روح من التعاون والانسجام بين الأفراد العاملين، وبناء عليه يتحقق الأداء العالي، ويأتي دور القيادة الإبداعيّة من خلال تطوير وتعزيز الثقافة التنظيمية، ومجتمع المؤسسة وما يتضمنه من أفراد بحاجة إلى وجود قيادة قادرة على التأثير بهم لحشد طاقاتهم وتحفيزهم على العمل، وقيادتهم بشكل ناجح، وعمليّة الحشد هذه تحتاج إلى أساليب وإمكانيّات ومهارات عاليّة تتركز في طبيعة الأنشطة والعمليّات الاتصاليّة التي يتم انتهاجها لتحقيق ذلك.

والقيادة الإبداعيّة تشمل فريق عمل محدد على الرغم من كونه قائًما بمهام أخرى في الوقت ذاته، بحيث يتولّى الفريق إدارة وتنفيذ الأنشطة الاتصاليّة الداخليّة، وعند تحديده لا بدّ من مراعاة المهارات التي يجب أن تتوفر لديه، أهمّها: المعرفة الواسعة بأساسيّات العلاقة مع الجمهور، وأسس الاتصال والتواصل، ومهارة مواكبة الظروف الطارئة التي قد تؤثر على بيئة العمل، والإلمام الواسع بالعاملين داخل المؤسسة، والاطلاع على اهتماماتهم المختلفة (ساعد، 2016).

بناء وتعزيز الثقافة التنظيميّة يأتي من خلال عدّة أنشطة اتصاليّة، تشمل:

القيام بلقاءات دورية وعقد ورشات عمل مع مختلف مستويات العمل التنظيمي، الإدارة العليا والوسطى والعاملين، ويتم تعزيز العلاقة بين هذه المستويات لخلق بيئة عمل محفزّة، وتبادل الخبرات.

عقد ندوات عمل وورشات تطويرية، بحيث يتم من خلالها إشراك الموظفين في عملية بناء العملية الإنتاجية وصنع القرار، عبر استخدام تقنية الاتصال الصاعد والهابط والأفقي.

نشر استبيانات دوريّة للعمل على قياس مستوى الرضا الوظيفي، من خلال مراجعة السياسات والأنظمة المؤسسية أمام عين العاملين، لجعلهم يشعرون أنّ صوتهم مسموع.

توزيع نشرات ومطبوعات دوريّة، حتى يتسنّى للعاملين الاطلاع على مختلف الأعمال والمهام التي تنجزها المؤسسة؛ بهدف بناء شعور لدى العاملين بأن المؤسسة تهتم بمستوى معرفتهم وثقافتهم حول طبيعة ومهام المؤسسة.

تكريم العاملين والأقسام التي تنجز مهامها بكفاءة عالية، وتوفير نظام المكافآت والحوافز، والرسائل التحفيزية، وتقديم الهدايا؛ مما يساعد في إحساسهم بأن المؤسسة تقيّم وتتابع العمل الجيّد وتحترمه، وبذل المؤسسة أقصى الجهود الممكنة في سبيل توفير شعور العاملين بالانتماء والاحترام، والاهتمام الشامل بالعاملين من حيث تكافؤ الفرص والعدالة.

الاهتمام والتعريف بالعاملين الجدد؛ لتسهيل عمليّة دمجهم مع العاملين القدامى في المؤسسة؛ وإظهار الاهتمام بكل عنصر ينتمي إليها.

متابعة حياة الموظفين الاجتماعية؛ خاصة في المناسبات المهمة لديهم؛ لخلق حالة من الانسجام، والراحة النفسيّة.

تشجيع العاملين على تبني أدوارًا قيادية من خلال مواقعهم في العمل، وتوعية رؤساء الأقسام بضرورة تمكين العاملين، وبناء علاقات ودية معهم.

إنّ الأنشطة الاتصاليّة الداخليّة عليها أن تؤدي في نهاية المطاف إلى بناء بيئة عمل متماسكة ومترابطة، وعدم الاكتفاء بتنفيذ أنشطة وإرسال رسائل دون تحديد أهدافها، حتى يتم تحقيق الأهداف العامة والاستراتيجيّة للمؤسسة على الرغم من الظروف والتغيرات والمستجدات التي قد تطرأ.

الخاتمة

تفتقر الكثير من المؤسسات إلى وجود ثقافة تنظيميّة شاملة لمختلف القيم والقواعد التي تحكم سلوك العاملين، وعدم وجود لغة تفاهم مشتركة بينهم حول طبيعة أداء العمل، والمعايير التي يقوم عليها سير العمل، وهذا يأتي بسبب غياب وجود قيادة قادرة على إدارة الاتصال الداخلي بشكل فعّال مع العاملين، وعدم توفر أنشطة اتصاليّة تساهم في خلق جوّ داخلي متمكن من ترسيخ القواعد والأخلاق والقيم الخاصة داخل هذه المؤسسات، وبالتالي لا بد من تفعيل نظام الاتصال لبناء وترسيخ الثقافة التنظيميّة القويّة، بهدف خلق قاعدة متماسكة تربط مختلف عناصر البيئة التنظيمية، وتوجه الطاقات الإنتاجيّة نحو العمل الصحيح، وتنبي الممارسات التي تحقق الإنجاز والتقدّم في العمل، وخلق علاقات عمل جماعية، بما يخدم مصالح المؤسسة ويحقق رؤيتها وأهدافها عبر التفاهم والتفاعل المشترك، وتشكل العملية الاتصالية حلقة الوصل التي تربط كافة الأجزاء والعلاقات التنظيميّة داخل المؤسسة، حيث تكمن أهميّة الاتصال الفعّال في بناء وترسيخ الثقافة ، ومدى انعكاس ذلك على تحسين الأداء والإنجاز.

قائمة المراجع

إبراهيم، عبد الحق. (2015). دور السلوم التنظيمي في أداء منظمات الأعمال: بيئة المنظمة الداخليّة كمتغيّر معدل-دراسة على عيّنة من البنوك التجاريّة في ولاية الخرطوم، (رسالة ماجستير)، جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا: الخرطوم، السودان.

أحمد، ريم. (2021). دراسات الاتصالات المؤسسية الداخليّة الواقع واتجاهات المستقبل: رؤية تحليلّة نقديّة. مجلة البحوث الإعلاميّة. 58(1)، 79-140.

أحمد، سويسي. (2003). الثقافة التنظيميّة وتأثيرها على أداء العاملين، (رسالة ماجستير)، جامعة زيان عاشور: الجزائر، الجزائر.

الجودي، بن قيظ. (2012). استراتيجيّة الاتصال للإدارة الاستشفائية الجزائرية، (رسالة ماجستير)، جامعة الجزائر: الجزائر.

حياة، قبايلي. (2007). استراتيجيّة الاتصال الداخلي في المنظمة: حالة الشركات الوطنيّة لإنجاز القنوات، (رسالة ماجستير)، جامعة بومرادس: الجزائر.

ساعد، نهى. (2016). دور القيادة الإبداعيّة في تحسين مستوى الثقافة التنظيميّة في وزارة الصحة الفلسطينيّة، (رسالة ماجستير)، جامعة الأقصى: غزة، فلسطين.

العنزي، بسام. (2005). الثقافة التنظيمية والإبداع الإداري، (رسالة ماجستير)، جامعة الملك سعود: الرياض، السعودية.

قوي، بوحنية. (2003). ثقافة المؤسسة كمدخل أساسي للتنمية الشامل: دراسة في طبيعة العلاقة بين المحددات الثقافية وكفاءة الأداء. مجلة الباحث. (2)، 70-79.

كريمة، حاج أحمد. (2010). العلاقات العامة داخل المؤسسة: دراسة حالة مؤسسة الصناعات النسيجيّة، (رسالة ماجستير)، جامعة وهران ألسانيا: وهران، الجزائر.

موق، آمال. (2020). دورالاتصال الداخلي في تمكين العاملين: دراسة ميدانية بالمؤسسة الوطنية للدهن:ENAP وحدة سوق أهراس، (جامعة ماجستير)، جامعة محمد الشريف مساعدية: سوق أهراس، الجزائر.